Тема: Развитие управленческого потенциала предпринимательский структур

Содержание
Стр. Введение 3
Глава 1. Управленческий потенциал предприниматель- 9 ских структур как объект изучения
1.1.Сущность управленческого потенциала 9
предпринимательских структур
1.2.Критерии и показатели управленческого потенциала 26 предпринимательских структур
1.3. Особенности управленческого потенциала 38
предпринимательских структур
Глава 2. Основные направления развития управлен- 52 ческого потенциала предпринимательских структур
2.1. Реализация управленческих и финансовых инноваций 52
Щ - ¦¦-... ¦ . "
2.2. Развитие форм эффективной мотивации управленческого 66 труда
2.3. Становление и развитие менеджмента знаний в 79 предпринимательских структурах
2.4.Формирование современных сетевых 95
предпринимательских структур
2.5. Подготовка руководителей инновационного типа 113
Заключение 122
Л' ¦
Список литературы 124
Введение
Актуальность исследования обусловлена тем, что в условиях рыночной
экономики процессы управления фирмами, компаниями и предпринимательскими структурами значительно усложнились. К сожалению, сформировавшийся в первые годы реформ управленческий потенциал предпринимательских структур не только не отвечает Щ требованиям рыночных методов хозяйствования, но и сдерживает их
становление и развитие.
Реформирование системы управления экономикой России потребовало от руководителей предпринимательских структур принципиально новых качеств, и, прежде всего, новых знаний. Стало ясно, что управленческий потенциал становится одним из ключевых факторов конкурентоспособности отечественных предприятий. На российский рынок значительное давление оказывают и зарубежные производители, чем ставят наши фирмы в Щ необычные, невыгодные для них условия. Это конкурентное давление
усилится со вступлением России в ВТО.
Процесс реформирования экономики затянулся на долгие годы потому, что управленческий потенциал значительной части отечественных предпринимательских структур не сформировался в том виде, который требует современный глобализирующийся рынок. Процесс формирования и становления современного управленческого потенциала
предпринимательских структур нуждается в научно обоснованных рекомендациях, основанных на изучении устойчивых тенденций и ,' закономерностей его развития.
Задача науки состоит в том, чтобы выработать модель формирования и развития управленческого потенциала предпринимательских структур, отвечающего вызовам быстро меняющейся рыночной конкурентной среды.
Успех работы на рынке в конечном счете определяется зрелостью управленческого потенциала предпринимательской структуры. Именно от
4
управленческого потенциала зависит выживаемость фирмы и социально-экономическое положение коллектива.
Изложенное выше говорит об актуальности темы диссертационного исследования, а полученные автором теоретические и практические результаты создают реальную основу для совершенствования и развития управленческого потенциала предпринимательских структур.
Изученность проблемы. Теоретические и практические аспекты управленческого потенциала предпринимательских структур освещены в работах отечественных и зарубежных авторов. Среди них следует назвать Ю.А. Анкудинова, И. Ансоффа, Р.А. Белоусова, А.Е. Бейлина, О.С. Виханского, X. Виссема, Э. Воутилайнена, А.А. Гапоненко, О.Д. Дайнеко, П. Друкера, Б. Голдстаина, Н.И. Захарова, Е.И. Комарова, В.И. Матирко, Д. Мерсера, A.M. Омарова, А.Ю. Панасюка, А.П. Качалину, Г. Минцберга, М. Портера, Т. Питерса, Г. Поппеля, Й. Ниссинена, В.Ф. Уколова и др. Однако, большинство имеющихся исследований носит общеметодологический характер, недостаточно полно учитывающий специфические особенности становления управленческого потенциала предпринимательских структур в России.
В связи с этим, эффективное управление процессом развития управленческого потенциала в российских предпринимательских структурах является актуальной задачей совершенствования всего процесса управления фирмой.
Объектом исследования является процесс развития управленческого потенциала предпринимательских структур.
Предметом исследования выступает совокупность управленческих и связанных с ними социально-экономических отношений, возникающих в процессе развития управленческого потенциала предпринимательских структур.
5
Цель и задачи исследования. Цель работы заключается в том, чтобы научно обосновать и разработать концептуальные основы развития управленческого потенциала предпринимательских структур.
Основными задачами исследования являются:
• выявить сущность и особенности формирования управленческого потенциала предпринимательских структур;
• Уточнить критерии и показатели управленческого потенциала предпринимательских структур;
• обосновать основные направления формирования управленческого потенциала предпринимательских структур.
Теоретической и методологической базой исследования служат положения и выводы научных трудов отечественных и зарубежных ученых в области управленческой деятельности и анализа процессов развития управленческого потенциала предпринимательских структур. В процессе проведения исследования использовались документы фирм и компаний, материалы научных и практических семинаров, конференций и симпозиумов по проблемам управленческой деятельности. В процессе исследования применялись методы экономического, исторического и логического анализа, системного подхода, экспертных оценок. Использованы прикладные исследования по данной проблеме, а также практический опыт предприятий России.
Основные научные результаты исследования, полученные лично автором и выносимые на защиту:
1. Раскрыто содержание и уточнено понятие «управленческий потенциал предпринимательских структур», который автор рассматривает как совокупность знаний, информации, опыта персонала управления, организационные возможности, каналы коммуникации, которые используются данной предпринимательской структуры в целях повышения ее конкурентоспособности. Показано, что составляющими элементами управленческого потенциала являются человеческий
6
потенциал, организационный потенциал и коммуникационный потенциал.
2. Выявлены особенности формирования и развития управленческого потенциала предпринимательских структур, в частности, показано, что структурообразующим элементом управленческого потенциала сегодня становятся знания, которыми обладает управленческая команда как
IP единое целое. Эти знания и лежащая в их основе информация
характеризуются сетевыми эффектами, возрастающей предельной полезностью, тиражируемостью, быстрым моральным износом.
3. Уточнены принципы развития управленческого потенциала предпринимательских структур. Среди них основные:
• принцип свободной циркуляции идей по всей цепочке «исследования -разработки;
w • принцип рационального соотношения кооперации и конкуренции;
• принцип диверсификации;
• принцип сетевого взаимодействия.
4. Разработаны критерии оценки управленческого потенциала предпринимательской структуры в современных условиях:
• величина и динамика капитализации фирмы;
• стоимость нематериальных активов предпринимательской структуры;
• величина и динамика трансакционных издержек; w • компетентность персонала;
• положительный имидж компании.
5. Определены основные направления развития управленческого потенциала предпринимательской структуры, обеспечивающие ее конкурентоспособность в условиях быстрых изменений параметров внешней среды, в частности:
7
• Развитие форм эффективной мотивации управленческого труда;
• Формирование современных сетевых методов взаимодействия предпринимательских структур;
• целенаправленное увеличение интеллектуального капитала на основе менеджмента знаний,
• организация плотного потока инноваций, в том числе управленских и финансовых,
6. Уточнены механизмы повышения стоимости фирмы в зависимости от увеличения ее управленческого потенциала. Предложены оценки изменения стоимости фирмы на основе изменения составляющих ее управленческого потенциала (человеческого, организационного, коммуникационного).
Практическая значимость работы состоит в том, что полученные в ней результаты доведены до уровня конкретных методик, пригодных для использования в практике работы предпринимательских структур.
^ч Материалы данного исследования могут быть использованы в процессе
подготовки и переподготовки руководящих кадров, при разработке стратегических планов развития отечественных предприятий, в консультационной деятельности, а также в процессе обучения руководителей предпринимательских структур.
Апробация результатов исследования. Результаты работы апробированы в ряде организаций, включая Финансово-промышленный союз Сибконкорд, Кемеровское региональное отделение общественной организации ОПОРА России и др. Основные положения диссертационной ^ работы докладывались на семинарах и конференциях, в ходе дискуссий на
проблемных группах кафедры менеджмента Московской международной школы бизнеса МИРБИС.
По результатам исследований автором опубликовано 3 работы, отражающих основное содержание диссертации.
8
Структура и содержание работы определены целью и задачами исследования. Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.
w
§
Глава 1. Управленческий потенциал предпринимательских структур как объект изучения
1.1. Сущность управленческого потенциала предпринимательских
структур
Понятие управленческого потенциала - не новое в экономической литературе. О нем говорили и классики управленческой науки, и управленцы
- практики. В то же время нельзя сказать, что это понятие - обычное и
¦ . ¦ ¦
общеупотребимое. Напротив, управленческий потенциал - это не общеупотребимый термин и он требует своего уточнения.
Тема управленческого потенциала не в полной мере разработана российской экономической наукой. Это связано как с неоднозначностью осмысления категории «управленческий потенциал», так и с отсутствием практики ее применения к понятию «предпринимательская структура».
В связи с этим выделяются следующие задачи. Во-первых, стоит вопрос определения сущности управленческого потенциала, применения этого понятия к такому экономическому субъекту как предпринимательская структура, определения его особенностей в отличие от управленческого потенциала других рыночных субъектов, определения специфики управленческого потенциала российских предпринимательских структур. Во-вторых, необходимо определить критерии и показатели управленческого потенциала предпринимательских структур. В третьих, с учетом вышеизложенного следует определить основные направления формирования факторов развития управленческого потенциала предпринимательских структур в современных российских условиях.
Разработка методологических вопросов теории формирования и развития управленческого потенциала предпринимательских структур во многом зависит от понимания и определения сущности и содержания управленческого потенциала. Понятие управленческий потенциал отличается трудностью определения в связи с исключительной сложностью своего
10
внутреннего строения, множеством взаимосвязей и взаимозависимостей. Интерес к этой категории возник относительно недавно.
Управленческий потенциал как понятие состоит из двух составляющих - "управленческий" и "потенциал". Основное понимание этого сочетания -возможности в управлении тем или иным объектом. Можно сказать, что управленческий потенциал организации высок, если у организации являются широкие возможности в управлении. На практике это означает, что в организации имеется квалифицированный персонал управления, который в повседневной деятельности применяет высокоэффективные процедуры управления, используя современные технологии менеджмента, в том числе основанные на современных информационных технологиях. Это также означает, что возможности адаптации предпринимательской структуры к изменениям во внешней среде достаточно высоки, а также то, что ее организационная структура отвечает целям, задачам организации, что у нее имеется соответствующая стратегия развития, а также эффективная организационная культура.
Проблемы управленческого потенциала предпринимательских структур всегда были в центре внимания экономической науки и практики. Даже до того, как сформировалась экономическая наука, экономисты -практики были заняты наращиванием собственных конкурентных преимуществ с помощью формирования соответствующего управленческого потенциала. Поиски новых факторов конкурентоспособности, основанных на формировании и развитии управленческого потенциала, занимали и финикийских купцов, и венецианских негоциантов, и владельцев лионских ткацких фабрик, и плантаторов в окрестностях Нового Орлеана. Все они повышали свою конкурентоспособность при помощи наращивания собственного управленческого потенциала своих предприятий.
Среди авторов, занимавшихся проблемой управленческого потенциала в последние годы, можно отметить Т. Питерса1. Он предложил модель
1 См. Т. Питере и Р. Уотермен. В поисках эффективного управления. М., 1986.
11
формирования управленческого потенциала коммерческой организации, в основу которой был положен принцип копирования управленческих подходов в организациях, добившихся значимых результатов в своей области. Разработкой идей управленческого потенциала занималась также Р. Кантер, которая определила устойчивые характеристики таких составляющих управленческого потенциала организации, как мотивация, делегирование власти, вознаграждение, инновационный процесс, сотрудничество2. Управленческий потенциал стал предметом изучения О.С. Виханского, Г. Минцберга и других авторов, занимающихся проблемами стратегического менеджмента3.
Вопросы трансформации управленческого потенциала в условиях распространения и развития новых информационных технологий рассматривались в работах Б. Гейтса, П. Друкера, Э. Тоффлера и других4. Свой вклад в развитие теории управленческого потенциала применительно к предпринимательским структурам внесли X. Виссема и упоминавшийся уже Т. Питере.5
X. Виссема рассматривал управление подразделениями фирмы в условиях децентрализации предпринимательства в компаниях. Он пришел к выводу о том, что ориентация на рынок, на постоянно изменяющийся спрос требует соответствующих изменений в управлении коммерческим компаниями. Функциональные, бюрократические организации часто не способны проявить необходимую гибкость. В этих условиях управление децентрализуется и предпринимательские функции делегируются от ^ центрального руководства на уровень подразделений. Подразделения,
которые обладают интегральной ответственностью за то или иное
2 См. P.M. Кантер. Рубежи менеджмента. М. 1999.
3 См. О.С. Виханский. Стратегическое управление М. 1998; Г. Минцберг, Дж.Б. Куинн, С. Гошал. Стратегический процесс. С. - Петербург, М., 2001
4 См. Б. Гейтс. Бизнес со скоростью мысли. М., 2001; Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. М. 2000.
5 См, Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М. 1996; Т. Peters. Liberation Management. N.Y. 1992. ¦ \ ...
12
производство и за контакты с потребителем, могут быстрее принимать управленческие решения.
Характерной чертой таких компаний становится увеличивающаяся независимость подразделений. Они по-прежнему остаются частью родительской компании и пользуются вытекающими из этого преимуществами. Ключевыми методами повышения управленческого >^| потенциала таких компаний становится децентрализация
предпринимательства внутри компании, поощрение творчества и инноваций в подразделениях, развитие относительно новых функций у менеджеров подразделений. При этом возникает эффект так называемого внутреннего предпринимательства, когда поведение менеджеров и целых подразделений становится таким же, как и поведение независимых предпринимателей и самостоятельных компаний на рынке.
X. Виссема делает вывод о том, что внутреннее предпринимательство -это не только вопрос внедрения инноваций, но и вопрос выживания и конкурентоспособности в современном глобализирующемся и изменчивом мире.
Внутреннее предпринимательство требует изменений во всех элементах управленческого потенциала предпринимательских структур - и в квалификации и стиле менеджеров, и в организационной структуре управления, и в организации информационных потоков, и в бизнес-процессах. Изменяется процесс обучения персонала. Сама организация становится самообучающейся, изменяется и культура организация.
» Возникают и крепнут обратные связи, которые формируют синергетический
процесс самовозрастания управленческого' потенциала предпринимательской структуры.
Достаточно интересные представления о природе управленческого потенциала содержатся в работах П. Друкера6.
6 См. Дракер. П. Управление, нацеленное на результаты. М: 1992; Друкер. П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. М. 1992.
. 13
Представляют интерес принципы политики перемен, которые составляют собой основы построения высокоэффективного управленческого потенциала коммерческой организации:
• Надо перестать жить вчерашним днем.
• Плановая организованная ликвидация технологий и производства вчерашнего дня.
• Плановое улучшение технологии и организации.
• Инициирование перемен на основе систематической инновационной деятельности.
• Пилотные проекты.
• Непрерывная работа в информационной сфере и в сфере мотивации труда.7
Существенный вклад в развитие теоретических представлений о природе управленческого потенциала организации внес М. Портер. Он выделил источники конкурентных преимуществ, напрямую связав факторы конкурентоспособности с инновациями, которые порождают конкурентные преимущества. Выявляя основные причины инноваций, М. Портер выделяет следующие:
• новые технологии. При этом фирмам, традиционно эксплуатирующим старую технологию, сложнее перейти на новую технологию по сравнению с фирмой, которая берется за освоение новой технологии с нуля;
• новые запросы покупателей;
• появление нового сегмента отрасли;
• изменение стоимости компонентов производства;
• изменение правительственного регулирования.
М. Портер выделяет следующие основные группы факторов конкурентоспособности коммерческой организации:
• барьеры входа на рынок (инвестиционные, лицензионные, ноу-хау);
7 См. П. Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке. М. 2000, с. 105 - 129.
14
• ценовая власть потребителей;
• ценовая власть поставщиков;
• угроза заменителей услуг и товаров;
• степень конкуренции имеющихся фирм (структура отрасли, условия спроса).
В то же время он отмечает, что реализовать все эти факторы может Ж лишь такая предпринимательская структура, которая обладает адекватным
управленческим потенциалом.
Долгое время в экономической теории господствовал достаточно упрощенный взгляд на управленческий потенциал, порожденный простейшим представлением управления в отрыве от экономической модели объекта управления. Дело в том, что в простейшей модели управление есть нечто внешнее по отношению к предприятию или другому объекту управления. В то же время именно модель человеческого капитала дала Шь, толчок рассмотрению человека не только как носителя трудовых функций,
W '
но и как элемент капитала организации. Точно так же организационная
структура, компьютерная система, управленческие процедуры, - все это стало элементом управленческого потенциала и одновременно одним из важнейших объектов собственности успешных коммерческих фирм.
Говоря о современном контексте управленческого потенциала, все авторы сходятся в том, что продукты могут быть клонированы, технология -дублирована. Преимущества в физических условиях производства уже не играют такой роли, которую они играли несколько десятилетий назад, при этом на первое место выходят преимущества в управленческом потенциале (навыки, опыт, квалификация, инновационные возможности, ноу-хау, информационные системы, базы данных, понимание рынка, дистрибьюция).
Многие современные идеи управленческого потенциала получили свое развитие в трудах Г. Хамела и К.К. Прахалада8. Одной из продуктивных идей в теории управленческого потенциала стала идея о цепочке стоимости и
15
центральной компетенции фирмы. Под цепочкой стоимости подразумевается последовательность создаваемой добавленной стоимости на всех стадиях производства и потребления продукта. Эта последовательность включает идею, разработку этой идеи, создание и отработку опытного образца, внедрение его в производство, маркетинг, продажу, обслуживание, потребление и утилизацию. Речь идет не только о материальных продуктах, но и об услугах, которые проходят аналогичную последовательность. Иногда рассматривают укороченную цепочку стоимости, ограничиваясь такими стадиями, как сырье - полуфабрикат - промежуточный продукт - конечный продукт - обслуживание - утилизация. Концепция цепочки стоимости позволяет каждую стадию и каждый системный блок производства рассматривать как необходимый элемент производственного процесса, вносящий свой вклад в создание добавленной стоимости. Данная концепция позволяет рассматривать человеческие ресурсы, информационные системы, инфраструктурные услуги бизнесу как такие же элементы производственного процесса, как технологические переделы продукции.
Концепция цепочки стоимости позволяет формировать стратегию конкурентоспособности фирмы. Для этого необходимо выделить те виды деятельности, которые в большей мере и наиболее эффективно создают вновь добавленную стоимость. Именно эти виды деятельности позволяют доминировать среди конкурентов. При этом полезно все элементы бизнеса в стоимостной цепочке рассматривать как услуги, которые можно либо купить, либо произвести на месте самостоятельно. Целесообразно оценить потенциальные конкурентные преимущества каждой активности, и на этой основе выявить истинные конкурентные преимущества компании.
Источникам центральной компетенции фирмы могут быть как материальные ресурсы (земля, здания, оборудование, др.), так и нематериальные (репутация, связи, брэнд, патенты, др.). При этом источником центральной компетенции являются не просто ресурсы, а
8 См. Хамел Г. и Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М. 2002.
16
уникальные ресурсы, то есть такие, которые имеются у данной фирмы и отсутствуют у ее фактических и потенциальных конкурентов. В этой связи в современной экономике источниками центральной компетенции все чаще становятся способности персонала, прежде всего персонала управления, планирование, основанное на знании, логистика, рыночная информация, технология, финансы, координация, навыки обслуживания.
Рассмотрим несколько примеров из практики зарубежных и отечественных фирм, иллюстрирующих идею центральной компетенции.
Известный производитель спортивной одежды и инвентаря фирма Найк (Nike) - это компания, осуществляющая только НИОКР, дизайн и маркетинг. Именно эти виды активности составляют ее центральную компетенцию, именно в этих видах активности она сильнее своих конкурентов. В то же время само производство не относится к сферам, в которых фирма Найк может побороть других производителей спортивной La. одежды и инвентаря. Поэтому она отказалась от того, чтобы иметь
W ¦ -
собственные производственные мощности и все то, что в мире продается под товарной маркой Найк произведено на заводах контрагентов фирмы. Другими словам она полностью передала непрофильный вид активности на субподряд. Более того, такая деятельность, как реклама также не является центральной компетенцией фирмы, поэтому вся реклама осуществляется профессиональной компанией W&K. При этом Найк довела объемы производства только обуви до 100 млн. пар в год и продолжает расширять свой бизнес с темпом 20% в год.
Аналогичный пример можно привести и из практики отечественных компаний. Так, например производитель компьютеров отечественная фирма R&K так же, как и многие другие производители компьютеров мира, базируется на собственной центральной компетенции, которая заключатся в инженерной проработке, дизайне новых продуктов и маркетинге. Она осуществляет инженерную проработку и дизайн новых продуктов, размещает заказы на комплектующие среди фирм Юго-Восточной Азии и США.
17
Производство осуществляется на зеленоградском заводе "Квант". Главный объект инвестирования - реклама и брэнд. Избегая инвестирования в производство, фирма остается гибкой и адаптивной структурой, что позволяет оставаться конкурентоспособной в быстро изменяющихся условиях ведения бизнеса в России. Центральная компетенция фирмы -создание и продажа качественной продукции отечественной сборки.
«Примеры конкурентных преимуществ в современном мире весьма разнообразны. Они не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Так, например, современные производители лекарств свои конкурентные преимущества сконцентрировали именно в сфере построения брендов, в дистрибьюции и в НИОКР. Основные компоненты цены и затрат этих фирм - это НИОКР, патентная защита, быстрая и эффективная процедура испытания новых форм, сильная система дистрибьюции. Очень часто крупнейшие производители лекарств не имеют собственных производственных мощностей по их производству, так как это не является их центральной компетенцией.
Очень часто центральная компетенция фирмы перемещатся в сферу взаимодействия с потребителями. Так, например, компания Procter & Gamble имеет хорошо отлаженную систему обратной связи с потребителями своей продукции. В частности, имеется горячая линия, по которой можно осуществить бесплатный телефонный звонок и сообщить свое мнение или замечание, касающееся продукции фирмы. В течение года фирма обрабатывает более 900 тысяч звонков и из них выявляют проблемы потребителей, меняющиеся вкусы, пр. Таким образом, одной из центральных компетенций фирмы становится база данных о предпочтениях и вкусах потребителей, а также организация постоянного поток информации о качестве товаров, производимых фирмой и использование этой информации в инновационной и производственной активности фирмы.

Год

Страниц

2003 124

Подбор и доставка диссертаций 500rublei.ru | Подписка: RSS-лента